序言 / 吉姆·柯林斯

柯维家族致一位高效能的父亲

2004版前言

如何使用本书

七个习惯的简要定义与架构图

第一部分 思维方式与原则

第一章　　由内而外全面造就自己

付诸行动

第二章　　七个习惯概论

付诸行动

第二部分 个人领域的成功：从依赖到独立

第三章　　习惯一：积极主动——个人愿景的原则

付诸行动

第四章　　习惯二：以终为始——自我领导的原则

付诸行动

第五章　　习惯三：要事第一——自我管理的原则

付诸行动

第三部分 公众领域的成功：从独立到互赖

第六章　　人际关系的本质

付诸行动

第七章　　习惯四：双赢思维——人际领导的原则

付诸行动

第八章　　习惯五：知彼解己——移情沟通的原则

付诸行动

第九章　　习惯六：统合综效——创造性合作的原则

付诸行动

第四部分 自我提升和完善

第十章　　习惯七：不断更新——平衡的自我提升原则

付诸行动

第十一章　再论由内而外造就自己

付诸行动

后　记

对史蒂芬·柯维博士的最后一次访问

附　录

附录一　第四代时间管理：办公室的一天

附录二　你是哪种类型的人——生活中心面面观

处理挑战 / 机遇问题的索引

致　谢

习惯六 统合综效——创造性合作的原则

统合综效意味着1+1等于8或16，甚至1600。源自高信任度的统合综效能带来比原来更好的解决方案，每一个参与者都能认识到这一点，并全心享受这种创造性的事业。由此产生的文化氛围即使不能持久，至少也可以在当时促成产出/产能的平衡。

即使在既不能统合综效也不能干脆放弃的情况下，只要用心尝试和努力，通常也都会达成更有效的妥协。

寻求第三条道路

下面这个例子很好地解释了不同层次的交流是如何影响相互依赖的人际关系的。

一位父亲想利用假期带全家去露营钓鱼。他策划许久，做好一切安排，两个儿子也兴奋地期待着。然而妻子却打算利用难得的假期，陪伴久病不愈的母亲。一场家庭争端一触即发。

丈夫说：“我们已经盼望了一年，而且孩子们到外婆家无所事事，一定吵翻天。更何况她老人家病情并没有那么严重，又有你妹妹就近照顾。”

妻子说：“她也是我的母亲，不知道在世上还有多少日子，我要陪在她身边。”

“你可以每晚打电话，反正我们会跟她一起过圣诞节。”

“那还有好几个月，不知那时她是否还在人世。母亲总比钓鱼更重要。”

“丈夫和孩子比母亲更重要。”

这样争执下去，最后或许会有折中的安排，也许是妻子独自去探望母亲，丈夫带着孩子去度假。可是夫妻俩都会有内疚感，心情不可能愉快，孩子也会察觉到，也不会玩得尽兴。

或者，先生妥协，但心不甘情不愿，有意无意地就想证明如此决定何其错误。反之，妻子顺从先生的心意，却毫无玩兴。倘若母亲不幸在此时病危或撒手人寰，妻子不会原谅丈夫，丈夫也难以原谅自己。

不论是哪一种妥协，都会成为夫妻间挥之不去的阴影。两个人会相互指责对方的无情，不负责任和当初的错误决定。即使多年以后，这件事还可能会是他们的争论焦点，甚至可能导致整个家庭的破裂。很多家庭都是一开始的时候幸福美满，你侬我侬，最后却因为一点小事火药味十足。

夫妻双方的意见分歧可能产生隔膜，也可能使彼此更加亲近。如果双方都养成了有效的相互依赖的几个习惯，就会以全新的模式来看待他们之间的差异。他们的沟通将处于比较高的层次。

原因在于他们之间的情感账户余额很多，对彼此有充分的信任，能够开放式沟通，并奉行双赢模式，相信有更好的可以互惠互利的第三条道路，而且能够在做决定之前，运用移情聆听技巧，充分理解对方所重视和顾虑的事情。

余额充足的情感账户、双赢模式、先理解别人的原则，所有这些加在一起，就是实现创造性统合综效的理想环境。

通过沟通，丈夫深刻而真实地感觉到妻子陪伴母亲的愿望，知道妻子原来是想减轻妹妹常年照顾母亲的负担，也的确不知道母亲还能在世多长时间，而且母亲确实比钓鱼重要得多。

而妻子理解了丈夫想让家人团聚在一起和让孩子们开心的苦心，知道他为此还花心思去上培训班和购买装备，相信为家人留下一个美好的回忆十分重要。

于是他们试着寻找第三条可行之道。

先生说：“也许在这个月找一周，家务请人代劳，其他由我负责，你就可以去看母亲。要不然，到距离母亲较近的地点去度假钓鱼也不错，甚至邀请附近的亲友一起度假，更有意思。”

他们有商有量，直到找出双方都满意的解决方案，而且比原来的方案和妥协的办法都好得多。

这不是一种交易，而是变革，两个人都得偿所愿，也使彼此感情更上一层楼。

消极协作减效

寻找第三条道路需要从非此即彼的思想中走出来，实现重要的模式转换，前后结果天差地别。

在相互依赖的环境中，人们在解决问题和下决定的时候往往将太多的时间和精力耗费在玩弄权术、唇枪舌剑、彼此提防、争权夺势和放马后炮等消极无益的事情上。这就像是开车的时候一只脚踩油门，另一只脚却踩刹车。

……

序　言

吉姆`柯林斯

2001年，我第一次见到史蒂芬`柯维，当时他约我面谈，聊一聊心中的想法。我们热情问候彼此，和他握手时我感觉像是戴上了一只你用过千百次的皮制棒球手套，亲切又温暖。谈话持续了两个多小时，史蒂芬一开始便向我提问，他问了很多问题。坐在我面前的是一位教育界的泰斗，当代最有影响力的思想家之一，他却想向一个比他年轻25岁的人学习。

这次谈话终于给了我一个机会，满足我的好奇心。我开门见山地问：“您是怎么想到‘七个习惯’的？”

“不是我想出来的。”他回答。

“这是什么意思？”我有些错愕，“是您写了这本书。”

“是的，确实是我写的这本书，但是这些准则却是早在我之前就广为人知，”他说道，“这更像是自然法则。我只是把它们整合在一起，通过梳理分析，为人所用。”

那一刻，我开始理解为何这本书会有如此巨大的影响力。柯维花了三十多年学习、研究、实践、传授，并加以提炼和完善，最终集结成册。他并不想用这些原则来图名求利，而是想让人们学会这些原则，让原则变得可行。在他看来，创造出“七个习惯”的首要意义并非是作为个人成功的手段，而是为公众服务。

当鲍勃·惠特曼，富兰克林柯维（FranklinCovey）的执行总裁，打电话问我是否愿意为《高效能人士的七个习惯（25周年纪念版）》作序时，我的第一反应是要重读全书。其实，这本书在1989年第一次出版后不久我便读过，但此次能再次领略书中的精华是一种享受。同时，我也想重新确认：是什么让这本书能成为永恒经典？

本书奠定了其独一无二的地位，我认为有四点原因：

1. 柯维在一套完整的理论体系中，创造出一种“用户界面”，形成连贯的概念构架，加上柯维的文采，让内容变得好读可行。

2. 柯维的重点是跨越时代的亘古不变的法则。而不仅仅是一些技巧或是时下流行的理论。

3. 柯维首先写的是“塑造性格”而不是“获得成功”，因此，不仅要帮助人们变成高效能人士，还要能成为更好的领导者。

4. 柯维本身是大师级的教师，却十分谦虚，承认自己也有缺点，他立志要和大家分享所学到的知识。

史蒂芬·柯维是统合综效的大师，他在个人效能方面所做的贡献，可用图形用户界面在个人电脑上的作用作类比。苹果电脑和微软操作系统出现以前，很少有人能在日常生活中使用电脑：因为没有简单易用的用户操作界面，没有鼠标指针，没有人性化的图标，也没有层叠的多对话窗口，更别想触屏功能了。但是， Macintosh和Windows出现后，终于令普通大众体验了小小芯片的威力。与此类似，早在几百年前就出现有关个人效能的智慧，从本杰明·富兰克林到彼得·德鲁克，却从未有人能够整合出一个连贯、方便使用的系统。柯维创造出一套标准操作系统——个人效能的“Windows系统”——简单又好用。柯维是一位好作家，在短篇故事和概念叙述上游刃有余。我永远也忘不了书中第一章里讲的故事（还有其中的道理）——在地铁里一个男人怎么也管不住尖叫的孩子，也忘不了灯塔、错误的丛林和金蛋的比喻。

他对一些概念的包装，效果出奇地好，既生动地描述了这个概念，又很有见地地说明了其在现实中的应用。比如：“以终为始”、“要事第一”、“双赢思维”、“知彼解己”等等。为了让表述更清晰，他还借助个人生活中的小困难和故事，内容涵盖子女教育、婚姻、交友。他是在培养习惯和生存需要的“肌肉组织”。

柯维系统中包含的思想历久弥新。原则就是如此，有效并适用于世界上不同年龄的人。当世上充满变数、纷争和混乱时，人们需要一个安全的港湾，一个能在迷茫时指点迷津的灯塔。柯维坚信，不随时间而改变的原则一定存在，寻找的过程是一种智慧。他不认可那些站在屋顶上叫嚣的人的观点：“没有什么是唯一的，没有什么能永远存在，没有什么能在这个瞬息万变的世界上保留下来！所有都是新的！过去的原则早已过时！”

我的研究侧重以下问题：“伟大的公司靠什么突显？为什么有些公司从优秀跨越到卓越（有些却没有）？为什么有些能坚持到底（有些倒闭了）？为什么有些公司在商战中胜利？”研究结果发现，其中一个关键是“坚持核心、刺激进步”。面对一个不断变化的世界，如果没有能坚守、赖以发展、作为港湾、提供指导的一套核心原则，企业不会发展或者达到真正的卓越。与此类似，公司没有刺激进步的体系，也不会迈向卓越。这个体系包括对改变、更新、提高和BHAG理念（Big Hairy Audacious Goals，宏伟的、冒险的、大胆的目标）的追求。当你把“坚持核心、刺激进步”两个要素相结合，你就会得到长期保持公司或者组织活力的二元结构。柯维在个人效能方面找到了相似结构：首先要建立一套不会更改的强有力的核心原则；同时，不断追求进步和自我提升。这种二元结构会奠定坚如磐石的基础，让人一生不断成长。

当然，我认为《高效能人士的七个习惯》最重要的方面是强调“塑造性格”而不是“实现成功”，因此本书不仅实用而且深刻。没有原则就没有效率，没有原则就没有个性。写这篇序言的时候，我作为美国西点军校1951级领导力学习班的学生会主席，正在参加一个为期两年的旅行。我领悟到西点军校培训的关键点在于：伟大的领导始于塑造性格，要做一个领导首先你要知道自己是谁，这是你做事的基础。如何塑造领导？你要先塑造自己的个性。《高效能人士的七个习惯》不只发挥个人效能，而且培养领导力。

当我回顾我研究过的杰出领导者时，我惊奇地发现，柯维的原则适用于其中很多人。首先我要关注我最喜欢的一个例子——比尔·盖茨。近几年的一个潮流是把像比尔·盖茨这样的人所获得的巨大成功，归因于运气，说他们不过是得益于天时地利人和。但如果仔细思考，这种说法就会不攻自破。当《大众电子》杂志把Altair电脑当作封面，并宣称这是史上第一台个人电脑时，比尔·盖茨立刻联合保罗·艾伦组建了一家软件公司，为Altair电脑编写BASIC语言程序。也许，盖茨是在合适的时机掌握了编程技术，但是很多人都在学习这个技术，比如在加利福尼亚理工学院、麻省理工学院和斯坦福大学学习电脑科学和电子信息工程的学生，在IBM、施乐公司和惠普这类技术公司从业的高级软件工程师，还有政府研究机构的科学家。数以万计的人都能做到盖茨所做的，但是他们没有。盖茨当机立断。他从哈佛辍学，搬到了阿尔布开克（Altair电脑的基地所在）。他夜以继日地编写程序。比尔·盖茨变得与众不同的原因，并不是在适当时候做决定的运气，而是他在适当时候的积极回应。（习惯一：积极主动）

微软的发展如日中天，盖茨也在一个宏大的想法推动下拓展了自己的目标：每张桌子上都有一台电脑。之后，盖茨与妻子一起创办了比尔与马琳达·盖茨基金会。目标都很宏伟，比如让疟疾从世界上消失。盖茨在2007年哈佛毕业典礼上的致辞中这样说：“对于马琳达和我来说，挑战是一样的：怎么用手上的资源让尽可能多的人受益。”（习惯二：以终为始）

真正的原则意味着我们会把最重要的目标安排在精力充沛的时间，意味着在判断力最佳的状态下做出突破。“所有人”几乎都会说，从哈佛毕业才是年轻的比尔·盖茨最紧要的任务。相反，他却不顾周围好心人质疑的目光，努力完成自己的目标。创建微软时，他把所有能量注入两个首要的目标：雇佣最好的员工，开发几个重量级的软件；其余的事情都是次要的。盖茨在一次晚宴上第一次见到沃伦·巴菲特，当主持人问餐桌上的客人，认为人生旅途中最重要的因素是什么，盖茨和巴菲特不约而同地给出了相同的答案：“重点”。（习惯三：要事第一）

盖茨和第四个习惯的关系有点复杂。（习惯四：双赢思维）表面看来，盖茨的性格似乎更符合独善其身的赢者心态。他是一个强有力的竞争者，一直在一本名叫“噩梦”的记事本上记录微软可能会导致失败的方面。在市场激烈竞争的考验下，可能只会有几个赢家，剩下大部分是输家，盖茨绝不会让微软输给任何一个赢者。仔细观察就会发现，盖茨善于把互补的各方结合成一个整体。为了实现梦想，盖茨意识到微软若想壮大实力需要借助其他公司的优势：因特尔公司的微处理器，如IBM或戴尔这样的个人电脑制造商。他还注重公平，因此，当微软获利时，员工也成功了。盖茨充分展现了互利共赢的能力，最明显的例子就是，他与长期合作伙伴史蒂夫·巴尔默的配合。盖茨和巴尔默合作时的收获要比单打独斗大得多， 1+1绝对大于2。（习惯六：统合综效）

盖茨把焦点转移到基金会的社会影响力之后，他从未说过：“我已经在商业上获得成功，所以我也知道如何获得社会影响力。”恰恰相反，他带着无尽的好奇心想要有所理解。他带着问题前进，尝试着掌握能解决最棘手问题的学问和方法。向朋友请教结束时，他以一句幽默评论作为回报：“我确实需要再学学磷酸盐。”（习惯五：知彼解己）

终于，我被盖茨的变化完全震慑了。即使在微软创业最紧张的时期，盖茨也会定期抽出一整周阅读和反思，扫清一些障碍，那是思考的一周。他还养成看传记的爱好，一次他告诉《财富》杂志的布兰特·谢兰登：“一些人在生活中的发展实在令人称奇。”——这句话像咒语般在盖茨身上应验。（习惯七：不断更新）

盖茨的例子让人惊叹，但是我还可以列举出很多人。温迪·科普就是一个很好的例子。她提出“为美国而教”的理念，激励了成百上千的大学毕业生先在落后学校任教两年，终极目标是凝聚势不可当的社会力量，彻底提高义务教育水平。（积极主动；以终为始）史蒂夫·乔布斯也是一个典型例子。他住在连家具都没有的房子里，由于近乎疯狂地投入开发新产品，他完全没有时间去做似乎毫无意义的事情，比如买餐桌或沙发。（要事第一）再比如西南航空公司的赫伯·科勒赫，在管理层和员工之间创建了双赢的模式，以便每个人在9·11恐怖袭击后都能团结一致。 30年来，既保证公司的长期利益又不会裁员。（双赢思维）还有温斯顿·丘吉尔，第二次世界大战期间他每天只打几个盹，这样“一天能当两天用”。（不断更新）

我并不是说，打造一个伟大的公司，塑造一个伟大的领导者，必须一对一培养所有七个习惯。比如《从优秀到卓越》和《基业长青》，与《高效能人士的七个习惯》的原则是互补的，但又彼此独立。柯维写书的出发点不是建立强大的组织而是提高个人效能。但是我推测，能实践“七个习惯”的人都会成为五星级领导者，这也是我在《从优秀到卓越》里描述的变革型领导者。五星级领导者身上体现了低调性格和职业理想的完美融和，把精力、动力、创造力和原则置于比个人意愿更广阔、更长久的地位。肯定地说，他们雄心勃勃，要建立一个伟大的公司，改变世界，他们要实现的终极目标不是为了自己和个人利益。

一个简单的问题可以作为衡量伟大领导者的重要变量之一，即掌权者的内在动力、性格和抱负的真正用意是什么？无论他们说什么或怎么伪装，即使不是马上，但随着时间的推移他们内心真正的想法绝对会表现在决策和行动中。因此，我们完全可以采用柯维体系的中心原则：首先塑造性格，先战胜自己才能赢得工作上的胜利。

我认为史蒂芬·柯维本人便是一个五星级领导者。在非常成功的事业面前，他对自己影响力的谦卑绝不是伪装的，他帮助人们掌握理念的愿望不可阻挡。他发自内心地相信如果人们实践“七个习惯”，世界会变得更美好——这个信念贯穿全书的始终。

作为一个五星级领导者，史蒂芬·柯维尽力实践他教授的内容。他坦言自己在坚持习惯五（知彼解己）上遇到的困难最多。一个巨大的反差是，史蒂芬写书之前，他先开始了一段长达几十年的学术生涯，我们更能理解，他首先是一个作为老师的学生，然后才是一个学习写作的老师，这样的好处是他的课堂互动非常活跃。在习惯二中，史蒂芬挑战每个人的方式是想象自己的葬礼，然后思考：“你想让每个致辞者就你的一生说些什么？……你希望他们看到你性格的哪些方面？你希望他们记得你有什么贡献和成就？”我相信，如果他在天之灵能听到人们现在的赞誉会很欣慰的。