前　言

序　章　别用老办法带人了，没有用！

01　没有干才，再好的计划都成空谈

02　方法错了，事倍而功半

03　灌鸡汤谁都会，教给他“怎么做”才是重点

04　来自美国的经验

05　让员工成功比什么都重要

06　目前最有效的带人方法：行动固化指导

07　冲到一线才能带好队伍

第1 章　行动固化指导的前提：做到这八条，再来谈带人

01　提升团队绩效？关键在培训中等水平员工

02　不仅要听员工怎么说，更要看员工怎么做

03　给员工鼓劲不如带员工前进

04　不能光知道“我要什么”，还要知道“他要什么”

05　懂得设期限，目标才能实现

06　不需要与他“投缘”, 管好他的“行动”就好

07　“一对多”比“一对一”更有效果

08　效果检验不可或缺

第2 章　行动固化指导的做法：别只会加油，告诉员工怎么做

01　行动固化指导的七个步骤

1. 选择能服众的“教员”

2. 寻找有“教员”潜力的“学员”

3. 为员工量身打造可以实现的目标

4. 分解目标并定期检查

5. 引导员工采取正确行动

6. 固化行动使其具有可持续性

7. 检验整个过程的有效性

02　出自行为科学的管理工具

工具一： 行动分析矩阵——找到快速实现目标的标准做法

工具二：行动固化的ABC 模式

工具三：PST 分析——对成员的良好行动进行表扬

工具四：设置小目标——让员工持续获得成就感

工具五： 整体报酬的六大要素——达到金钱所不能起到的激励效果

工具六：细化重要项目——发掘“准确行动”

工具七：MORS 法则——给员工具体可行的提示

工具八：行动测量表——数据决定一切

工具九：创造积极性：从“不得不做”到“ 我想做”

03　实战解读：给你一个团队，你该怎么管

案例一： 如何让年轻的员工快速成长，如何让老资格的员工改变做法

案例二：怎样让员工做出更精确的市场调查报告

案例三：提升员工开拓新业务的效率

案例四：怎样避免被过去的成功束缚

案例五：怎样向海外员工传输企业理念

第3 章　行动固化指导的检测：有检测才有反省，有反省才有提高

01　行动固化指导的六大益处

02　用“共享工作单”来检验

03　工作单的数值管理法

04　测量员工的行动变化

05　为员工评判主管创造条件

06　如何问，才能得到想要的信息

1. 这些问题才是好的问题

2. 不要被这些答案糊弄

07　同事往往旁观者清

08　通过第三方的反应来检测效果

09　客观评价自己的方法

第4 章　五大要素，让员工自发努力

01　合作性：让员工成为你的合伙人

问题场景：当下属分为两大敌对势力时

解决方法：引导“刺头”用领导者的眼光看问题

02　具体性：别搞暧昧，把指令具体化

问题场景：当下属无法进步时

解决方法：分解计划，让下属逐渐成长

03　再现性：让正确行为成为标准化动作

问题场景：当团队离职率过高时

解决方法：向骨干员工授权

04　一贯性：下指令切忌“没准儿”

问题场景：当待客态度无法统一时

解决方法： 采取“一对多”原则，让所有员工明确统一的标准

05　客观性：永远不要轻易相信自己的“感觉”

问题场景：当经验没有效果时

解决方法：充分沟通才能达成一致

后　记

出版后记

　　01没有干才，再好的计划都成空谈

　　日本的企业管理者们慨叹不已：“不管如何设定计划，下属都无意执行。”

　　尽管管理者考虑到下属的自主性，与他们一起制订计划，并为了取得实效而努力地指导他们，但下属们仍旧做不出成果。

　　这样的情形成了日企管理者们共同的苦恼。

　　身处一线的管理者们支撑着整个企业的收益，他们承担着提高团队业绩、培养下属的严峻使命。

　　虽然多数管理者同时也作为工作参与者异常忙碌，但他们对培养下属却不敢懈怠。因为如果不能带动下属担当起来，那么即使经年累月自己也无法轻松起来。

　　深明此理的管理者渴望培养下属，并为团队业绩不断贡献力量。虽说他们希望早一刻达成这一心愿，但这种想法实在难以实现。

　　某金融公司的管理者主动与不想行动的下属一一面谈，抽出时间倾听他们的烦恼，然后坚持不懈地逐个引导那些对工作计划抱有否定心态的下属：“那么，你们愿意做什么样的工作呢？”最后热情细致地为他们设置工作目标。

　　面对这样的指导，我们可以看到下属们干劲十足地答道：“谢谢您，我们一定努力做好。”此时，管理者也会说：“大家都明白了吧，那我就期待此次能够达成目标。”然而遗憾的是，期待最终还是落空了。

　　这样的情形在工作现场屡见不鲜。

　　员工们没能完成既定目标，团队业绩自然就无法提升。培养下属和提升业绩两个相反的命题摆在面前时，虽然管理者想在这两方面都有所突破，但最终一无所得。

　　在这种情况下，管理者几乎筋疲力尽。

　　企业上层对此也不会熟视无睹。因为他们知道一旦管理者身心崩溃，现场工作将无法进行，经营业绩也会因此遭到重击。因此，为了帮助管理者培养下属，近些年来大多数企业都欲引入“指导”方法。

　　然而，很少有报告显示迄今的指导策略达到了预期的目标，甚至一些指导反而浪费了管理者的宝贵时间。

　　02方法错了，事倍而功半

　　在此，我想向大家介绍从一位年近四十的企业管理者处听到的实际情况。假定这个人叫A。

　　A在一家大型保险公司的地方分店从事销售工作。他担任分店店长下面的店长代理一职，手下有五名销售员。

　　A和分店店长一样，都承担着提升公司业绩的职责。与年轻员工不同，他的工资、奖金以及日后的提拔都和门店的业绩息息相关。

　　在这种情况下，年轻员工的培养就主要落在了A的身上。

　　A自身就有很多客户需要应对，同时作为工作参与者，他也是超级忙碌。应对工作琐事符合他的性格，因此他并不感到辛苦，但是管理工作却令他烦恼不已。

　　他不清楚下属们是否充满干劲，而他教授的工作方法下属不能落实，所以确实难有效益。此外，员工的稳定性差，多数人进店不足三年便辞职而去。

　　“这些年轻人，到底什么时候才能老老实实地签订合同。”

　　“每个人的工资都是列入经费计算的呀。”

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